弘康公司学习园地
2009 年第2期，总第22期 弘康公司主办10月18日发行
◆ 写在前面
《卓有成效的管理者》是一本非常有效的书，凡认真学习者皆受益匪浅，收获颇丰。中国500强企业海尔集团CEO张瑞敏就是典型的代表。我们应该以张瑞敏为榜样，将我们手中的《卓有成效的管理者》，认真读，用心学，从中受益，以提升自身素质，成为卓有成效的管理者。本期《学习园地》刊登《卓有成效的管理者》的摘要，学习体会及思考题，以帮助大家学好这本书。
◆《卓有成效的管理者》学习心得
反复学习《卓有成效的管理者》使人最深刻的心得体会是崇尚贡献，活力无限。崇尚贡献是精神的“永动机”。崇尚贡献催人向上，激人奋进，力争上游，锐意进取，永不停步，再攀高峰。
崇尚贡献，必有收获。崇尚贡献的人最大的收获是不断提升自己的素质，使自己卓有成效的工作，创建和满的家庭。创造辉煌的业绩，收获精神的满足和物质的回报，实现人生的价值。
崇尚贡献就必须在卓有成效的管理上下功夫。卓有成效的管理，关键是管理好自己，管理自己关键勤于学习，勇于实践，敏于思考，善于总结。
崇尚贡献，有效工作，成功在握。
编者
◆《卓有成效的管理者》摘要
推荐序一
●首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助。
有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。“事事有人管理，人人都管事”，大到一台设备，小到一块玻璃，都有负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩。
●其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化的挑战。
“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。
每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”
要将组织与个人融为一体，组织要成为一个平台，而个人在这个平台上在为用户创造价值的同时，体现其自身价值。“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。
●最后一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
在学习有效性上我的体会是，创新—求是—创新。
张瑞敏
海尔集团
2005年5月30日
推荐序二
“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。
“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：（1）知道如何利用自己的时间；（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；（3）把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；（4）精力集中于少数主要领域；（5）善于做出有效的决策。”
赵曙明博士
南京大学商学院院长、教授、博导
兼澳门科技大学研究生院院长
2005年5月22日
推荐序三
组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。
管理哲学的改变
“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。
依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
管理者的工作，本质上是“思考”或脑力活动，是无形的活动。“思考”的结果是知识、创意、信息、见解或智慧，而不是价值或财富。知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。
“自我管理的有效性”，在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。
概言之，管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”；强调的是把“知识转化为成果”。
在贡献上下工夫
对于一个管理者而言，“重视贡献”是一种意识，决定了管理工作的有效性。“贡献意识”可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。懂得如何把“知识转化为成果”，为“贡献”而工作，使自己的工作和企业的成效结合起来。缺乏“贡献意识”，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。
每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够做出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司。
每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为其他人、其他部门乃至整个组织贡献什么？
善于用人的长处
一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。
重要的事情优先
最重要的“要事优先”原则是——注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。
有效决策的要点
●第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。
只有弄清事实真相，才能把握事情的性质，形成正确的思想、观念或认识，才能做出正确的决策。
学会制定“原则、政策、制度或规程”。
●第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。
“在集中政策的条件下，充分发挥各业务主管的能动性和才干”。
包政
中国人民大学商学院 教授
2007年8月18日
推荐序四
在苍茫中点灯
管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共同实现目标的工作过程。人类为了生存和发展，需要有管理，这是因为管理有潜在的优势。管理者就承担了这个最重要的使命——提升整体的力量，延续个体的生命。
有效管理者的特征是什么？就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
管理者就是贡献价值。
管理者就是承诺——承诺目标，承诺措施，承诺合作。
●承诺目标。对于结果目标不承诺，可以回答做什么以及做到什么程序的问题。
●承诺措施。对于执行措施的承诺是回答如何做这个问题的。
●承诺合作。对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题，管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有管理的。
陈春花
华南理工大学教授 博士生导师
推荐序五
“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，管理者完全可以管理好自己。”
管理者要做到卓有成效，必须最后体现在工作的结果上。这个结果，必须对组织有贡献，同时也要使个人能够得到发展。
德鲁克研究会
（北京光华管理研修中心）
2005年5月
推荐序六
“成功无法教，有效可以学”。
“成功靠不住，有效方长久”。
有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。
然而卓有成效的管理者也有两在挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。
詹文明
远流管理咨询公司在中华地区首席顾问
2005年5月
前言
管理者通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。
彼得·德鲁克
1985年元旦于加利福尼亚州克莱蒙特
第1章
卓有成效是可以学会的
谁是管理者
管理者必须做决策，并承担起做出贡献的责任。只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。
衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
所谓的知识权威，实际上与职位权威同样都是合法的。
不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。
管理者必须面对的现实
组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。
对有效的认识
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
同时，有效性也是管理达成目标和绩效的必要手段。
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1． 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2． 有效的管理者重视对外界的贡献。他们会自问：“别人期望我做出什么成果？”
3． 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
4． 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们知道：要事第一。
5． 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
第2章
掌握自己的时间
只有时间，是我们租不到、借不到、也买不到，更不能以其他手段来获得的。
时间的供给，丝毫没有弹性。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。时间永远是最短缺的。
时间也完全没有替代品。
时间对管理者的压力
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。
如何诊断自己的时间
有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理在浪费别人的时间。
消除浪费时间的活动
1． 首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
2． 人员过多，也常造成时间浪费。
3． 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。
4． 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
第3章
我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。
大多数管理者重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
管理者的承诺
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。
提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。
“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。
一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变。
有所作为的人，都是重视贡献的人。
“我能做哪些别人没有做过的事，而如果做得好，能使本公司有所改变呢？”
如何使专业人员的工作卓有成效
对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。
知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。
“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”
正确的人际关系
在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？
管理者能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。当然，他们也要面临许多严峻的人事决策，但是从来没有受到所谓人际关系的困扰。
强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。
个人能否有发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”
如果管理者对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
有效的会议
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
第4章
如何发挥人的长处
要用人所长
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”
识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。
人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。
管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。
“公事以外”才是朋友，成功的人物知道不能受感情的影响。保持一定的距离，他们才能建立起人人各有所长的团队。
卓有成效的管理者究竟该怎样用人，大致说来，不外有下面四个原则：
1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
2.用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。
一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。其职位也应使他能够衡量他的组织。
3.第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
（1） 哪方面的工作他确实做得很好？
（2） 因此，哪方面的工作他可能做得很好？
（3） 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
（4） 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
4.第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
总之，只有经得起绩效考核的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。
反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。
任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。
主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处事的道理：他应该协助下属得到应有的发展。
总结一句话：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司
实际上，如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下。
运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。
若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。
有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。
“观人易，察己难。”观察别人，我们都是“专家”。因此，要使上司有效其实不难。
充分发挥自己的长处
所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。有效的管理者会发掘机会。
重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。
人的性情却往往是事情成败的重大关键。我们要求有效，就要以了解自己能作些什么为基础，然后以适合自己的方式做下去。
在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失。”有效的管理者，把每个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。
有效的管理者一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
第5章
要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。
摆脱昨天
要“出新”，必从“推陈”着手。
推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。
先后次序的考虑
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
第6章
决策的要素
卓有成效的管理者的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
有效的管理者知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
有关决策的案例研究
斯隆先生1922年出任通用汽车公司总裁，他认为一个大型企业，需要有一个统一方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的业务经理，他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。
所以他构想了分权制度，这既可保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。
决策的五个要素
决策的以下五点特征
1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
●有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
真正偶然的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？
需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。
有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。
我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。
即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。
有效的管理者所做的决策一般不会太多。西方有一名谚语说：“法律越复杂，律师越无能。”同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。
决策者也常常要留意是否有非常事件出现。
●决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。
在各种不同的决策中要识别出哪项决策最危险，也必须了解边界条件。
●决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
善于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。
●决策的第四个要素，是化决策为行动。化决策为行动，是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
过多的政策说明令人困扰，尤其是在企业机构里更是如此；决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行。所以，组织的成员看到颁布的政策时，总不免是你看看我、我看看你，以为上级只不过是说说罢了。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准，和有激励的制度，也都需要配合改变。否则的话，工作人员就会困于情绪的冲突之中。
所以，如果某一新计划应有某项行为，实际上却在鼓励另一类行为的话，则人人都会明白：原来高层的期望不过如此，所谓变革只是空口说说而已。
将决策的执行融合于决策本身，那是不容易的。
●决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。在军队里，长官发了命令，总得亲自检查命令的执行，至少也得派遣代表去检查，而不会坐在总部等候报告。这不是说军人不信任下属，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。
这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴的道理。照理说，他只要看看菜，指示一番就可以了。但是他没有这样做，他总是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。
我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告，可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。
第7章
有效的决策
个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而先有自己的见解。
人总是从自己的见解开始，所以要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。
惟一严谨的方法，惟一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”作为基础——这是必要的做法。假设是不必辩论的，却必须经得起验证。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么，和需要验证些什么。
但最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”
反面意见的运用
为什么该有反而意见，主要有三项理由。
第一， 惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
第二， 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。只有一种方案，失败的机会必高。
而激发争辩的“反面意见”，正是想像力水管的水龙头。
所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想像力，启发他共事者的想像力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
如果利益远大于成本及风险，就该行动。
行动，或不行动；切忌只做一半或折中。
没胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。
管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
第8章
结论：管理者必须卓有成效
●管理者的工作必须卓有成效。
●卓有成效是可以学会的。
人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。那么，管理应该学些什么，应该做些什么，才不辜负其管理者的职责呢？在回答这个问题时，本书把组织和管理者的工作绩效作为两大目标。
本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可学，但却无人可教。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。本书从头到尾，都随时不忘一个问题：“是什么促成了组织和管理者的卓有成效？”但本书很少提到这样的问题：“为什么需要卓有成效？”因为卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的。
本书对个人的提高，对机构的发展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。
1. 要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。
分析时间记录，需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。
2. 第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。这一步是培养管理者的自省：为什么组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？管理者在得到自省的答案后，却应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关切个人及组织的价值。尤其重要的是，这些自省是要求管理者承担起责任，而不是要求管理者单纯地执行命令，只求上司满意就行。管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。
3. 第三步，充分发挥人的长处。
4. 本书第5章“要事优先”，可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。我们说，这两章的内容，实在是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。但这一章讨论的不是管理者的时间资源，而管理者的终极产品——管理者和组织的绩效。这一章的主题是“领导力”，但所谓“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。
5. 本书最后几章研究有效的决策，其重心在于合理的行动。而有效的决策，在本质上却是一种行动的规范。
管理者的自我提高往往根比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。
本书的目的，是希望在我们今天的社会和各种组织中，培养出大量的卓有成效的管理者。今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。
有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。
组织之所以能拥有优秀人才是鼓励自我提高的结果，因此标准日高、习惯日善、风气日良。
管理者的工作卓有成效，这肯定是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。
管理者在卓有成效方面的自我提高是解决这一问题的惟一可行办法。它可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。
知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而方言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。
◆ 学习思考题
学习《卓有成效的管理者》一书所论述的内容，结合实际，思考以下问题：
1、 为什么必须卓有成效的工作？
2、 怎样才能卓有成效的工作？我们的差距是什么？怎样改进？
3、 崇尚贡献的意义是什么？怎样营造崇尚贡献的氛围？
4、 组织与个人的关系是什么？怎样摆正组织与个人的关系？
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